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新零售的变革,会?#38498;?#24066;场带来什么样的冲击和变化?

时间:2019-10-23 17:17:11 作者:汽车后服务市场 点击:150

在2025年,中国汽车后市场的整体体量将达到1.3万亿,其中独立后市场的占比会不?#31995;?#36827;行爬升,差不多到2025年的时候占比在79%左右,这是比较明确的由消费者去驱动的核心优势,消费者在核心产品端要的是品质高、服务有保障、性价比也是非常关注的一点。

 

随着整体的大环?#36710;?#25918;开,维修基础信息是需要被开放的,整个市场也有在迁移的动作。在这个过程中按照不同的部件类型进行分类的话,如果按照易损件、维修件、事故件和保养件这?#27597;?#22823;品类进行切分,我们可以看到的是,易损件和维修件占比比例最大。其中,维修件本身在相较过往整体所占到的体量有一个大的爬升,这里如果要追溯是有哪些车源来提供增长的话,更多的是在09-11年的这批整体的当年峰值的车辆,已经进入到需要大量的维修和维护的空间。

 

如果我们落到整个大的价值链上来看一些核心的趋势,把整个独立后市场的价值链掰开,把它落在生产制造、渠道分销、零售和服务这三个大的环节的话,我们认为值得关注的是,更多的是在渠道分销以及零售和服务这两端。

 

那么渠道分销当中比较明确的是第一个一定会有比较明确的垂直整?#31995;?#36235;势。同?#20445;?#36328;型横向的合并我们也会看得到,或者?#20013;?#30340;观察到。那么在零售和服务这一端,更多的我们会看到整体的终端合并,会有一个比较?#20013;?#30340;发展。

 

那么除了这三点,在传?#36710;?#29983;产制造端会有价值的?#20013;?#30340;渗透,包括渠道分销端,供应链会成为渠道整?#31995;?#19968;个重点,包括新零售趋势下获客方式的多样化,接下来把垂直整合、横向整合以及终端的合并,做一个分享:

 

在垂直合并的这一端,渠道整合尤其是大型的连锁经销上,通过非常强大的资金和供应链体系进行垂直并购区域经销商。同时配套的进行自建和合作的电商平台进行上下游的打通。

 

比较明显的差距,是在传?#36710;?#38646;部件制造一直到终端客户的服务当中,和我们提到的垂直合并的新的价值链来看的话,这中间在层级上减少,在流通上高效,对整个后市场的整合,是一个非常好的示范作用。

 

第二类我们看到的是一个横向的合并,这个动作是被触发的,更多的是迎合下游零售商的一站式采购需求,这些跨零部件的一站式的零售经销商,在横向合并和整?#31995;?#20013;,我们更多的是看到在一级经销商和二级经销商中已经快速出现。

 

在终端合并这一点,整个终端门店未来的整合也是一个大趋势,我们把这些终端门店,按照类型来分:全国的大型连锁、区域连锁、独立维修厂、?#30452;?#30340;夫妻老婆店还有未认证的店面。

 

在我们看来从2018年到2025年的核心变化是,整体的终端数量会有一个非常快速的减少,从现有的74万到2025的时候将近有44万家的体量。

 

在这个变化当中,我们可以看到整个维修连锁品类在上升,2018到2025年按照不同的品类的增长率,大型连锁占到10%,区域连锁15%,独立维修厂、?#30452;?#24215;和未认证店分别是以3%、7%、8%的负增长率在往前发展。

 

比较明确的是连锁维修店,因为它的标准化运营,以及很好的品牌力以及相应的消费者对品牌溢价的认可,整体推动连锁的业态快速提升。

 

?#37038;?#21518;的角度来看,看收入的话比较明确的是,大型门店因为它比较好的标准化的服务和管理,给消费者带来品牌黏性上效果更好,整体的收入水平增长也是最快。

 

这是刚才提到的按照不同的传?#36710;?#21046;造、分销和终端的服务这个方面会发生的一个趋势,但是如果我们把视角稍微做一个抽离,我们如果去看按照不同的品类,按照我们不同的服务对象,按照刚才提到的价值链的水平,这里面有不同的视角我们可以去进行细分市场的一个扫描和审视,我们其实可以看到的是,未来整个后市场会有一些新的竞合领域,在维修保养件和易损件以及事故件这两个品类里会更突出一些。

 

包括整体的维保件O2O,事故件商业模式的创新,出行服务商新的玩家加入,以及我们看到的整个线下服务的创新,这里面包括4S店在后市场的一个服务创新,以及我们独立售后市场的服务创新。

 

在新的竞合格?#20540;?#20013;,后市场玩家的商业模式可以分为三个阶段:


IAM1.0,更多的是电商引流,平台引流进行支付的一个过程。

IAM2.0更多的是S2B2C,是偏供应链整?#31995;?#36825;么一个核心功能的加入。

IAM3.0阶段,更多的是整合进来所谓的新零售的职能。新零售做的的是在现有业务基础之上,去加强一些横向的合作,来拓展客户渠道,增加营收来?#30784;?

 

我们快速的回顾一下整个2.0时代,在供应链整合运营层面上,作为一个非常重要的后市场商业模式的迭代,按照整?#31995;?#28145;度差别,我们把它分成两类:


第一类其实是比较简单的B2C的模式,这个模式核心关键在于品牌和标准化的运营服务,相较于这样一个比较简单的模式而言,我们认为核心的关键是在标准运营流程之下提供优质服务,稳定的门店供应商关系,以及相应的品牌的保障。

 

第二类是S2B2C,更多的是把整个供应链管理作为一个核心的竞争力,通过一些数字化的技术,来指导更高效的供应链运营,同时来赋能线下门店。

 

整个数字化的供应链管控,作为整个商业模式的重心来说,是通过数据分析,来赋能门店,更好的提供消费者服务。

 

在这个模式之下,成功的关键要素是供应链的整体管控能力,这里面包括采购渠道、仓储物流和质量管控,这三个点是非常重要的,而且是整个2.0时代相对复?#25317;哪?#24335;。

 

到了IAM3.0的格式之下,对于整个零售变革的大趋势之下,在后市场的商业模式迭代当中,一个客户的获客途径,是一个非常重要的维度。

 

比较后市场端的所谓的平台功能,获客的途径,商业的一些变现手段,比较传统和新形态这两个不同来源,不同的贡献程度,可以看到:越来越多的整合体系内相应的客源的输入,和一些更加独立的去获取客源,或者说单单依赖线上平台作为一个引流,同时依靠线下门店的的客户,可能会有比较大的优势。

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